Организационная культура как управленческий потенциал руководителя для развития и успешности ДОО
Организационная культура как управленческий потенциал руководителя для развития и успешности ДОО
Organizational culture as a manager's managerial potential for the development and success of a preschool
Авторы:
Брух Эрика Викторовна
ФГБОУ ВО «СГУ им. Питирима Сорокина», г. Сыктывкар, Россия
e-mail: erikabruh@yandex.ru
Bruch Erika Viktorovna
SSU named Pitirim Sorokin, Syktyvkar, Russia
e-mail: erikabruh@yandex.ru
Научный руководитель: Савчина Марина Дмитриевна
К.ПС.Н., доцент, ФГБОУ ВО «СГУ им. Питирима Сорокина», г. Сыктывкар, Россия
e-mail: erikabruh@yandex.ru
Savchina Marina Dmitrievna
SSU named Pitirim Sorokin, Syktyvkar, Russia
e-mail: erikabruh@yandex.ru
Аннотация: Статья посвящена развитию и поддержанию руководителем ДОО организационной культуры в качестве управленческого потенциала для развития и успешности ДОО.
Abstract: The article is devoted to the development and maintenance by the head of the preschool of organizational culture as a managerial potential for the development and success of the preschool.
Ключевые слова: организационная культура, управленческий потенциал, развитие ДОО.
Keywords: organizational culture, managerial potential, development of preschool educational institutions.
Тематическая рубрика: Педагогика и образование.
Актуальность исследования определяется тем, что в современных условиях функционирования любого профессионального коллектива организационная культура является источником повышения эффективности его деятельности.
Культурные образцы, принятые и усвоенные в организации, оказывают огромное влияние на различные стороны деятельности членов коллектива и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д.
Исходя из вышеперечисленного, можно предположить, что насколько коллектив ДОО принимает и поддерживает организационную культуру своего учреждения, настолько продуктивно организуется психологически комфортное взаимодействие сотрудников, а значит, более эффективно организован и образовательный процесс ДОО.
Организационная культура может быть причиной повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, в условиях рынка организационная культура становится ключевым фактором эффективного (или, напротив, неэффективного) развития предприятия.
Рассмотрим определения организационной культуры как социально-психологического феномена.
По мнению М. Армстронга, организационная культура – это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди себя ведут и как они действуют. Ценностями называется то, что считается важным в поведении людей и организаций. Нормы – это письменно зафиксированные правила поведения.
Такое определение подчеркивает, что организационная культура имеет дело с абстракциями, такими, как ценности и нормы, которые распространяются во всей организации или в ее части.
По мнению А.А. Нуховой, организационная культура - совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
Дж. Хант считает, что ценности и нормы могут быть не определены, их могут не обсуждать и на них даже могут не обращать внимания. Иначе говоря, культуру он рассматривает как кодовое слово для субъективной стороны жизни организации. Тем не менее, культура может существенно влиять на поведение людей.
Э. Шейн указывает, что культура организации – это уникальная система норм, ценностей, убеждений и способов вести себя, которая характеризует то, как люди и группы людей объединяются для того, чтобы что-то сделать.
Обобщая различные определения организационной культуры, можно сказать, что организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, поддерживаемых в организации.
Оценивая значение организационной культуры, Нухова А.А. считает, что для учреждения дошкольного образования детей значение феномена организационной культуры особенно велико потому, что это одна из первых организационных культур, с которой сталкивается ребенок. Ее характер накладывает сильнейший отпечаток на весь процесс становления личности ребенка, во многом определяет характер жизненного опыта, который приобретает подрастающий человек.
Петухова М.Е. отмечает, что специфика деятельности образовательного учреждения состоит в том, что организационные отношения, которые в нем культивируются, переносятся на обучающихся и соответствующая организационная культура им транслируется.
Поэтому организационная культура образовательного учреждения способна оказывать положительное или отрицательное влияние на молодое поколение. Это существенно отличает образовательные учреждения от других организаций, предъявляя повышенные требования к ее культуре. Особенно важным это представляется в условиях изменяющегося социума, ценностно-нормативной неопределенности и общей нестабильности, что делает процесс социализации еще более трудным и конфликтным, осложняя процесс усвоения социальных норм противоречиями в ценностных ориентациях.
Обобщая различные подходы к выделению характеристик организационной культуры, Власова В.Н. представляет элементы организационно-педагогической культуры учреждения образования следующим образом:
1. Цели деятельности, миссия.
2. Ценности.
3. Культура труда.
4. Символы (логотипы, ритуалы, традиции, легенды).
5. Поведение и коммуникации (кодексы, правила, этика и этикет, имидж) и т.п.
В соответствии с вышеизложенным, приведем следующее рабочее определение организационной культуры ДОО: организационная культура дошкольного образовательного учреждения представляет собой обусловленную влиянием внешней и внутренней среды систему, характеризующую направленность педагогической деятельности в соответствии с миссией учреждения и включающую ценности, нормы, традиции управления, отношения между субъектами, основанные на сплоченности и стремлении к инновационным преобразованиям.
Что касается деятельности руководителя для развития организационной культуры в части успешности ДОО, то можно сказать следующее:
- эффективное управление организационной культурой дает возможность руководителю: существенно увеличить качество деятельности управленческой команды ДОО; улучшать формы взаимодействия руководства, педагогического коллектива, обучающихся и их родителей; создать подходящие требование для креативного сотрудничества и формирования субъектно-субъектных взаимоотношений участников образовательного процесса.
- управление организационной культурой рассматривается как процесс, включающий ряд этапов: мотивационно-информационный, диагностический, проектировочный и направляющий.
Мотивационно-информационный этап включает в себя осознание руководителем внешних и внутренних факторов организационной культуры. Необходимость такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по управлению организационной культурой. Большое влияние на организационную культуру оказывает руководитель: его жизненные ценности, представления об идеальной организации; образ идеальной (эффективной) организационной культуры; управленческая компетентность (информированность о сути управленческой деятельности и реализуемый стиль управления).
Эти представления не всегда осознаны и воспринимаются им как нечто само собой разумеющееся. К тому же, в управленческом словаре руководителей нет слов для обозначения явлений связанных с культурой организации.
Рассмотрим содержание следующего этапа управленческой деятельности – диагностического. Необходимо отметить, что существует большое разнообразие мнений, касающихся вопросов диагностики организационной культуры. Среди них самыми обсуждаемыми являются вопросы определения критериев (измерений) наиболее полно характеризующих организационную культуру и поиск лучших способов, инструментов ее оценки.
Различные организационные характеристики, которые исследователи предлагают использовать в качестве критериев, отражены в типологиях организационной культуры (Deal-Kennedy, C. Handy, Камерона-Куинна, Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина и др.), в моделях, позволяющих понять влияние культуры на организационную эффективность (В. Сате, Т. Питере и Р. Уотермана, Т. Парсонса, Р. Квина и Дж. Рорбаха и др.) показателей, находящихся под прямым воздействием организационной культуры: уровень текучести кадров, сроки и успешность прохождения трудовой адаптации, социально-психологический климат и т.д.
Выбор измерений организационной культуры и методов ее диагностики с одной стороны говорит о проработанности проблемы, а с другой – много ситуаций неопределенности. Исследователи отмечают, что все множество измерений организационной культуры изучать бессмысленно – изучать нужно только те аспекты, которые имеют отношение к некоей проблеме, целесообразно также одновременно использовать несколько инструментов оценки.
Среди возможных трудностей для руководителя можно выделить: выбор из множества критериев и показателей необходимых, значительные временные затраты на проведение диагностики, сложность диагностических процедур, в некоторых случаях не всегда имеются ссылки на адаптацию и результативность применения на практике, противоречивы методологические основания, отсутствуют стандартизированные методики в конкретных подходах. Руководитель организации хорошо знаком с существующей культурой и некоторые ее аспекты воспринимаются им как должное, и потому могут быть незамеченными при анализе.
Анализ текущего состояния культуры позволяет определить стратегию управления ею, принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное, что соответствует проектировочному этапу управленческой деятельности. Общеприняты три стратегии управления культурой: формирование, поддержание (укрепление) и изменение.
Этапы проектирования организационной культуры: построение идеологических конструктов руководителя, в которых формируется организационная культура; создание в языке и символах организационной идеологии; проектирование способов продвижения сильных субкультур, укрепления существующих значимых аспектов культуры; проектирование способов изменений конкретного культурного представления в широком культурном контексте в значительном временном интервале; проектирование желательного образа организационной культуры (представление о миссии, целях, принципах деятельности, нормах поведения). Для проектирования и успешной реализации изменений организационной культуры важно также понимание того каких усилий руководителя и ресурсов организации потребует их осуществление, каковы основные направления изменений.
Анализ литературных источников позволяет говорить о том, что чем значительнее изменения, тем большее количество аспектов образовательной организации затрагивается и тем большее количество ресурсов требуется (в том числе временных) для их осуществления. При проведении изменений могут возникать трудности, которые порождаются сопротивлением изменениям.
Т.Ю. Базаров отмечает, что руководителю важно понимать уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. О.С. Виханский среди причин сопротивления изменениям отмечает восприятие изменений, личностные качества, привычки, угроза власти и влиянию, боязнь неизвестного, экономические причины, ограниченность ресурсов и т.д.
В связи с этим перед руководителем возникает задача проектирования мероприятий по преодолению сопротивления изменениям. Успешному проведению изменений способствуют: выявление возможности сопротивления, компетентное лидерство (нужно быть не только компетентным руководителем, но и обладать лидерскими навыками), осознание необходимости изменений сотрудниками организации, улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений.
Еще одним «критическим фактором успеха преобразований» отмечается то, что преобразования руководство компании должно начинать с себя. Особое внимание следует уделять психологическому обеспечению внедрения изменений: привлечение внимания к необходимости изменений; организацию процесса получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения; создание неофициальной информационной сети распространения информации о проводящихся изменениях; учет при подготовке информации, способах презентации материалов особенности и личностные характеристики педагогов; учет продуктивных возражений, возникающих у педагогов, адаптирование программы изменений с учетом возникающих затруднений.
В результате исполнения предыдущих этапов возникает содержание направляющего этапа. Этот этап оказался наименее распространенным в литературе, но умозрительные представления не обеспечивают успешности деятельности.
Из немногочисленных работ мы можем опереться на работы С.А. Белоусовой, в которых направляющий план включает: организацию совместной деятельности по проектированию организационной культуры; организацию социального взаимодействия с учетом норм субъектогенеза; организацию группового обучения; закрепление организационных норм административными мерами.
Существуют два способа воздействия на развитие организационной культуры: «сверху», т. е. когда руководство определяет, какой должна быть философия практики управления, исходя из этого, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.
Другая стратегия заключается в активном привлечении участников организации к анализу и проектированию организационной культуры, что способствует выработке наиболее эффективных мероприятий, формирует чувство сопричастности к происходящему и снижает сопротивление персонала, а также способствует не только повышению квалификации каждого педагога, но и стимулирует развитие всего коллектива.
Проектирование организационной культуры требует организации совместной деятельности. Наиболее перспективным для развития организации считается использование группового ресурса, который проявляется в совместно-творческой деятельности, которая предполагает «сотворчество» – такой тип деятельности, в котором каждый является равноправным создателем нового.
Совместно-творческая деятельность предполагает создание команд. В последнее время команды рассматриваются как эффективный способ повышения эффективности управленческого труда и организации в целом. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.
Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий. Активность участников группы – высокая (группа вырабатывает и принимает решения), а роль администратора (руководителя) сводится к созданию необходимых условий, определению границ пространства решения и совету в затруднительной ситуации.
При таком подходе снижается сопротивление персонала изменениям, решения, принимаемые самими участниками, охотнее исполняются. Как видно из проведенного анализа организация совместной деятельности через создание команд имеет ряд преимуществ. Но также можно определить некоторые возможные трудности для руководителя: во-первых, затруднения в делегировании полномочий (из-за боязни некачественного исполнения); во-вторых, по замечанию К.М. Ушакова команды должны быть «верно подобраны» и «верно управляемы», а это требует чрезвычайно высокой и достаточно специфичной квалификации руководителя.
Еще одним компонентом направляющего этапа является организация группового обучения – доподготовка, обучение руководителей и педагогов образовательного учреждения. Успешное проведение учебных мероприятий предполагает осуществление руководителем ряда подготовительных этапов: постановку целей обучения в соответствии с планами организации на определенный период; определение структуры персонала и политики в отношении каждой категории (в соответствии с целями образовательного учреждения); анализ потребности в обучении; выбор форм и методов обучения; выбор провайдера (ведущего) обучения. Обучать можно весь коллектив или отдельных сотрудников.
Обучение всей организации может встретить сильное сопротивление и потребовать значительных ресурсов от организации (финансовых, временных), поэтому целесообразнее обучать группу педагогов, затем распространяя новое во всей организации, но если обучение этой группы проводится вне организации, то по «возвращении» педагогов оно может нивелироваться остальными, поэтому целесообразно проводить обучение внутри учреждения без отрыва от производства. Проектируемые изменения должны быть отражены в нормативных документах.
Итак, анализ содержания деятельности руководителя позволяет сделать вывод о том, что в управлении организационной культурой для руководителя существует ряд трудностей, которые обусловлены сложностью феномена организационной культуры и различием подходов к управлению ею с одной стороны, с другой – недостаточной профессиональной компетентностью руководителя. Решением данного противоречия на наш взгляд является оказание руководителю поддержки в управлении организационной культурой.
Литература:
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб.: ПИТЕР, 2019. С. 194.
2. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера/ Дж.У. Хант и др./ пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2020. С. 117.
3. Шейн Э. Лидерство и организационная культура / Э.Шейн. СПб.: Питер, 2019. С. 21.
4. Петухова М.Е. Организационная культура педагогического коллектива в ДОУ / М.Е. Петухова // Инновации в образовании. 2013. № 7. С. 51-57.
5. Власова В.Н. Управление образовательной структурой как научная задача / В.Н. Власова // Образование. Наука. Инновации: Южное измерение. 2012. № 3 (23). С. 12-18.
6. Белоусова С.А. Психологическое обеспечение управления педагогическим персоналов образовательной организации: учебное пособие / под. ред. Г. Г. Гореловой. Челябинск: Изд-во ИИУМЦ «Образование», 2019. С.31.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономистъ, 2020. 670 с.
8. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2019. С.140.
9. Бухарина Н.В. Управление организационной культурой дошкольного образовательного учреждения: проблемы, поиски решения // Инновации в науке. 2019. № 8. С.23.
10. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебное пособие/ Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. М.: ЮНИТИ, 2018. С.133.
