Роль стратегии диверсификации в системе корпоративного управления

The role of diversification strategy in corporate governance

Автор: Стахеева Александра Алексеевна

ФГБОУ ВО «СПБГЭУ», Санкт-Петербург, Россия

e-mail: alexandrastaheeva@yandex.ru 

Stakheeva Aleksandra Alekseevna

St. Petersburg State Economic University, St. Petersburg, Russia

e-mail: alexandrastaheeva@yandex.ru

Аннотация: В данной статье рассмотрено значение диверсификации в системе корпоративного управления. Представлены подходы к определению стратегии диверсификации, причины выбора данной стратегии компаниями, диверсификационные возможности и угрозы.

Abstract: The importance of diversification in the corporate governance system is considered in the article. Approaches to defining a diversification strategy, reasons for choosing this strategy by companies, and diversification opportunities and threats are described.

Ключевые слова: менеджмент, стратегия, диверсификация, корпоративное управление.

Keywords: management, strategy, diversification, corporate management.

Тематическая рубрика: Экономика и финансы.

Стратегия диверсификации становится одной из доминирующих базовых стратегий развития предприятия. Для современной экономики она приобретает особое значение, поскольку, с одной стороны, предприятия при сложившейся структуре мировых цен превращаются в собственников масштабных инвестиционно-финансовых ресурсов, а с другой стороны, хозяйствующие субъекты других отраслей промышленности функционируют в условиях острого дефицита инвестиций, современных технологий и нуждаются в глубокой модернизации. Указанное противоречие может быть преодолено на основе реализации стратегии диверсификации на внешнем рынке.

Эффективность осуществления стратегии диверсификации напрямую зависит от своевременной ориентации на виды товаров, работ и услуг, востребованных и конкурентоспособных.

На наш взгляд, наиболее точным определением диверсификации является определение ее как процесса развития деятельности предприятия, связанного с увеличением диапазона видов и проникновением в новые сферы деятельности, освоением новых производств, расширением ассортимента товара, включая не только диверсификацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы.

Решение о применении диверсификации деятельности предприятия на внешнем рынке, то есть расширение направлений деятельности фирмы на новых международных рынках сбыта, включают рассмотрение вопросов: дает ли новое направление (отрасль) лучшие возможности получения прибыли по сравнению с возможностями, имеющимися в области, где уже функционирует фирма и сможет ли компания конкурировать с существующими компаниями на рынке.

Существует много причин, которые заставляют предприятия и их руководителей принимать решение относительно диверсификации. Главные причины для принятия решения о диверсификации деятельности предприятия: частичное использование ресурсов, снижение прибыли от основного производства, сокращение спроса на создание новых рабочих мест, постоянный рост конкуренции и НТП (научно-технического прогресса).

Анализируя задачи стратегического управления, несложно заметить, что среди них находит свое место и диверсификация, в частности, как стратегия развития, опирающаяся на одновременное освоение нескольких видов деятельности, чем достигается расширение рынков, увеличение прибыли, рост адаптационных возможностей к изменениям внешних и внутренних условий хозяйствования.

Стратегия диверсификации деятельности предприятий в системе стратегического управления, безусловно, актуальна и ее актуальность, учитывая вектор развития экономики, только растет. В научных сообществах существует различные подходы к определению стратегии диверсификация:

- Стратегию диверсификации рассматривают как общекорпоративную стратегию, которая использует ключевое потенциально конкурентное преимущество по сравнению со специализированным недиверсифицированным бизнесом. Один из основных аргументов в пользу выгоды диверсификации в системе стратегического управления был разработан Бостонской консалтинговой группой, где акцентируется внимание на возможности, которую получает широкодиверсификованное предприятие для перераспределения своих ресурсов в той области, где существует наибольший потенциал доходности.

- В наиболее распространенных теориях диверсификации в системе стратегического управления диверсификация рассматривается как фактор стратегического развития предприятия посредством выбора эффективной "портфельной" стратегии и сообщения центробежных и центростремительных сил. То есть осуществляя диверсификацию на предприятии, руководство рассматривает свою деятельность в долгосрочном периоде, при этом совмещает традиционное с нетрадиционным производством, расширяет границы своей основной деятельности, концентрирует усилия на производстве новых изделий и совершенствовании потребностей потребителей и тому подобное.

Каждое предприятие должно определиться относительно целесообразности диверсификации производства. Вывод о такой целесообразности делается на основе трех основных тестов.

1. Тест на привлекательность. Новые виды деятельности имеют отмечаться привлекательностью учитывая наличие благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды и способность обеспечивать для предприятия рентабельное ведение производства в долгосрочной перспективе.

2. Тест на стоимость вхождения. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Новый вид деятельности не должен негативно влиять на достигнутые предприятием конкурентные преимущества в существующих сферах деятельности, а наоборот, поддерживать их и усиливать.

Рассматривая диверсификацию в системе стратегического управления, стратегические менеджеры в первую очередь должны оценить существующие стратегические положения предприятия и его стратегические зоны хозяйствования, выявить дисбаланс портфеля, определить стратегические цели предприятия и соответственно выбрать определенные стратегии управления портфелем стратегических зон хозяйствования.

Выделяют три типа диверсификационных возможностей:

1. Каждый продукт, предложенный компанией, должен состоять из функциональных компонентов и основных материалов, которые впоследствии составят единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую часть этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда в период Генри Форда.

На первый взгляд вертикальная диверсификация может быть несовместима с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны делать эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта.

Более того, технология разработки и производства этих материалов, видимо, также существенно отличается от технологии производства конечных продуктов. Итак, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;

2. Другой возможный вариант – это горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никоим образом не соответствуют существующей номенклатуре и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыта в технологии, финансах и маркетинга;

3. Также становится возможным, благодаря боковой диверсификации, выход за пределы области, в которой работает компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются, собственно, сдерживающими (потому, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Тем самым компания заявляет о намерении улучшить свою существующую рыночную структуру.

Одновременно диверсификация может принести компаниям и определенные угрозы. Она не всегда позволяет использовать преимущества специализированного производства. Ведь развитие многих отраслей распыляет ресурсы предприятия, а потому часто не удается достичь по отдельным из них рациональной концентрации. В результате предприятие теряет эффект масштаба производства. Нужно также иметь в виду, что управлять диверсифицированным производством значительно сложнее по сравнению с недиверсифицированным. Здесь менеджеры должны иметь разностороннюю профессиональную подготовку, им приходится учитывать гораздо больше факторов внешней и внутренней среды, а это повышает риск принятия недостаточно обоснованных решений.

Список литературы:

1. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с

2. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с

3. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.